皆さん、「７Ｓ」または「７Ｓ分析」はご存知でしょうか？組織の特性を総合的に分析することで、戦略を実現することができる組織づくりをすることができます。マーケターとしての知識・スキルというよりは、リーダーやマネージャーとして組織を形成していくために必要な視点となっています。
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7Ｓ分析とは何か？フレームワークを説明
７Ｓ（ナナエス、セブンエス）はマッキンゼー＆カンパニーが提唱したフレームワークで、組織分析に用いられます。下図も参照しながら見てください。７つのＳの頭文字をとって、７Ｓと言われており、以下の７つになります。
① Strategy 戦略
② Structure 組織構造
③ System 経営システム
④ Shared Value 共通の価値観
⑤ Staff 人材
⑥ Style 経営スタイル
⑦ Skill 組織スキル
うまく組織が回っている企業では、それぞれの要素が整合しているだけでなくお互いに補い強め合っていると言われます。どんなに優れた戦略でも実行し成功させないと意味がありません。７Ｓの観点から、自社の組織特性を総合的に分析し、戦略を確実に実行できる組織を確立しましょう。
ハードのＳ
７つのＳのうちハードのＳと呼ばれる３つを説明します。
●Strategy 戦略
いかに持続的競争優位性を築いて業績をあげるか、企業の目的を達成するかのアクションプランです。例えば、低価格戦略なのか差別化戦略などにあたります。戦略が曖昧だと経営資源が有効活用できずに高い成果をおさめるのが難しくなります。また、戦略は内部・外部の環境変化に応じて変更する必要があります。
●Structure 組織構造
組織をどのように分けたり階層を分けているかの特長になります。例えば、機能別の組織構造であったり、事業部制の組織構造などにあたります。組織が戦略を実行できる体制か、責任権限の範囲が適切かを確認しましょう。
●System 経営システム
人事制度・評価制度・管理会計などをさします。例えば、誰をリーダーにするのか、どのような会計情報を重要視するのか、ということが該当します。
これら、ハードのＳは変えようとする意志があれば、次に説明するソフトのＳより容易に変更することができます。環境変化に合わせた最善の戦略を策定し、その戦略実行に適した組織構造、経営システムを選択しましょう。
ソフトのＳ
残りの４つのＳをソフトのＳと言います。
●Shared Value 共通の価値観
組織に根付いた価値観や組織の存在価値をさします。例えば、「ゼロイチを生み出すイノベーションで顧客の生活を豊かにする」などがこれに該当します。この企業が判断に迷ったとき、この商品はゼロイチなのか、顧客の生活は豊かになるのか、という観点で考えることになります。このように行動や判断をするときによりどころになったりします。そして、戦略はShared Valueと整合している必要があります。
●Staff 人材
従業員の特性です。例えば、リーダー気質の人が多い、創造性の高い人が多い、などがあたります。能力面が特に大事です。いくら戦略が素晴らしくてもそれを実現する人材の資質や数が足りなかったり適材適所でなければ実現することは難しくなります。
●Style 経営スタイル
企業で受け入れられやすい考え方や行動をさします。スピード重視の会社ではよしとされても、ミスをしないことを重要視する企業ではリスク管理があまいなどとネガティブな評価をされることもあります。戦略が経営スタイルに合っていなければうまく機能しません。
●Skill 組織スキル
組織としてもつ能力です。例えば、他にはない研究開発のスキルを持っている、広告のキャッチコピーを考える能力があるなど社員個人の能力というよりも、人が変わっても受け継がれる会社の能力のことをさします。戦略を実現するためには、実行できる能力を組織としてもつ必要があります。
ソフトのＳは、人の意識やスキルレベルが関係するため強制的また短時間の変更は難しいと言われています。ハードのＳを変革ツールとして用いながら、強力なリーダーシップや丁寧なコミュニケーションを通じて根気強く変えていくことが必要になります。
７Ｓの事例
７Ｓを説明するときの事例として良く用いられる「トヨタ自動車」を例に説明したいと思います。下図も参照しながら読んでください。
まずは、ハードのＳです。戦略としては圧倒的なシェアをもち強者の戦略である全方位戦略を取っています。様々な製品ラインアップであらゆる顧客に合わせた自動車をもっています。それを支える組織構造ですが、トヨタは2016年に組織体制を製品群ごとのカンパニー制へ変更し、開発から製造まで一体化する体制になっています。経営システムは、カンバン方式・見える化などトヨタ方式と呼ばれる仕組みをもっています。
次にソフトのＳを見てみます。共通の価値観として「カイゼンへの熱意」を持っています。ムダをなくしてより良い商品をつくろうとする価値観は有名です。同様に、経営スタイルも高い付加価値を求めて品質の向上をし続けるという文化が根付いています。また、それらを実現するための人材や組織スキルとしての商品開発力もそろえていると言えます。
７Ｓのコツ
① ７ＳはそれぞれのＳが整合していることが重要ですが、それだけではなく高いレベルで整合していることがより望まれます。例えば、人材は優秀なのに経営システムの人事制度・評価制度がモチベーションを高めるようになっておらず、横並び意識が強いと人材を活かしきることができず戦略も高いレベルで実現することが困難になってしまったりします。可能性が活かされるよう高いレベルに引き上げて整合させることが重要です。
② 組織変革の途中では７Ｓは整合していないのが当たり前なので、持続的に変更する意識が重要です。ハードのＳの変化にソストのＳの変化が追いつくには時間が必要です。ハードのＳとソフトのＳの間に差がありすぎると組織の運営に支障をきたします。ソフトのＳが追いつけるようなハードのＳを設定することや、７つのＳのうちどれがボトルネックとなっているか分析することが重要です。
メーカーでの経験を通じて
メーカーでの経験を通じて、この７Ｓの視点は日々のマーケターやクリエイターの業務をするにあたってはほぼ必要ありません。リーダーやマネージャークラスの人たちが、戦略を実行するために最適な組織を構築するために、どうすれば良いかを考えるときの分析のフレームワークとして用いられます。
特に、ソフトのＳをどうにか変革させたい思いが強いのが企業です。しかし、ソフトのＳを変革することはとても難しく、時間がかかります。ハードのＳ特に戦略をうまく整合させながらソフトのＳを引っ張っていくことが重要だと感じています。
また、企業もヒトで成り立っているため経営層が入れ替わるタイミングなど特にこの７Ｓを意識しないと、うまく統制が取れた組織にならず結果として戦略を実行することができないということに繋がってしまいます。モノづくりの商品戦略を実行する前の土台づくりとしての７Ｓという観点は非常に重要です。モノづくりの前にまずはヒトづくりと良く言われるのはこのような視点からだと思います。
まとめ
日々のマーケティングや商品開発業務で必要な視点ではありません。しかし、その日々の業務は戦略から降りてきたものになります。その戦略自体は、内部・外部の環境変化により常に変化します。つまり少なからず影響はあるのです。
内部・外部の環境変化をキッカケとして戦略の見直しがされます。戦略を変更するには、それを支える仕組みである組織構造と経営システムも合わせて変更する必要があります。これら３つがハードのＳです。次に、戦略を実現するためにはハードのＳのみではなく、共通の価値観・人材・経営スタイル・組織スタイルと言った４つのソフトのＳも変わる必要があります。ハードのＳは簡単に変わるものではないので、持続的に変えていく必要があります。このような流れで７Ｓを捉えてもらえればいいと思います。
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